新人は、よく叱られる。叱られはしないまでも、アドバイスを受けることもよくある。ただ、叱られたからといって、あるいはアドバイスを受けたからといってそれが効果的であるとは限らない。
「新人に対して大事なことを言っているのだが、聞いているのか、聞いていないのかよくわからない」
という人が多いのは偶然ではない。推測するに、職場における上司のストレスの半分程度はこれが原因ではないだろうか。
なぜ、一生懸命叱っているのに、その人のことを思って叱っているのに、効果がないのか。行動が変わらないのか。これに関しては様々な意見があるので、以下に挙げてみる。
- 「伝え方が悪い」派
確かに伝え方は大事である。伝え方がまずければ、どんなに内容が良くとも、中身を正しく理解してもらえない。いわゆる、「商品が良くても売れない」というやつだ。
「人格を否定するな」であるとか、「最初はほめろ」であるとか、色々なテクニックがあるが、所詮テクニックの話であり、これで問題が解決するとは思えない。
- 「上司の態度が悪い」派
「感情的に」なったり、「上から目線」で叱られると、部下も感情的になり、上司の話を聞く気にならない、というものだ。これもあるかも知れない。「理不尽さに耐えることが仕事だ」と信じている上司は部下に対して理不尽を押し付けることをためらわない。これはこれで問題であるので、注意しなくてはいけない。
しかし、上司が態度を改めれば部下が話を聞くのかといえば、それだけではないだろう。「失礼でない態度」は必要条件であり、これで十分なわけではない。
- 「部下が変わるべき」派
基本的に、上司に落ち度はない。部下が変わるべきであると主張するものだ。まっとうな意見であるが、部下を変えるために叱っているのであるから、これを言ってしまってはおしまいである。何の解決にもならない。
- 「部下への思い入れが足りない」派
あなたが本気でないから、部下が変わらないのだ、という意見、最もだ。最もなのだが、実践が難しい。常にすべての部下に対して本気で接したいと全ての上司が考えれば、世の中はもっと良くなるだろう。しかし、そういった善意を当てにする訳にはいかない。
ほとんどの上司は、普通の人間である。弱さを持ちあわせており、人のことより自分が大事である。気に食わない部下に本気になるのは難しい。
上はいずれも正しい。が、いずれも一部である。物事の本質を理解するには、もう少し掘り下げる必要があるのではないだろうか。
いわゆる「素直でない新人」は叱られている時に何を考えているのか。
リーダー 「スズキさん、ちょっとこっち来てくれない？」
スズキ 「・・・はい（なんか、リーダー怖いな）」
リーダー 「昨日までにこのリストのお客さんに、電話しろって言ったじゃないか。やってないだろう」
スズキ 「・・・はい（あー、やっぱり言われたか）、忘れてました（忘れてないけど）」
リーダー 「基本的なことなんだから、やらなきゃダメだよ。」
スズキ 「はい。わかりました。手帳にメモしておきます。（いま、提案書を作っているので手一杯だけど、電話もやらなきゃな、また怒られそうだ）」
リーダー 「で、いつやるの？」
スズキ 「はい。今日の夕方やります（30分くらいで終わるかな、ミーティングの前にやっとこう）」
リーダー 「このまえもこんなことあったよね？」
スズキ 「いつでしたっけ？（やべ、リーダー覚えてるよ）」
リーダー 「3週間前だよ、あの時も全く同じじゃないか。」
スズキ 「そうですね（まったく、ウルサイな、提案書を作ってたのに、また時間がなくなってきた）」
リーダー 「行動量が足りてないんじゃないか？最近。見込み客も少ないし。」
スズキ 「そうですね・・・。（しょうがないだろう、こっちも一生懸命やってんだよ）」
リーダー 「何が課題だと思ってる？」
スズキ 「（面倒くさいな・・・）いや、行動量が足りてないことです」
リーダー 「そうだよな。じゃあ、ちゃんと電話しようよ。言われたとおり。」
スズキ 「はい、やっておきます。（やれやれ、やっと終わったよ）」
リーダー 「（・・・あいつ、本当にわかってんのかな）」
なぜ、リーダーとスズキさんが噛み合っていないのか？事の本質は、「両者が自分は正しい」と思っていることにある。リーダーは、「行動量を増やせ、きちんと上司からの指示を守れ」と思っており、それが成果につながると思っている。
それに対して、スズキさんは「提案書をつくる」ことが正しい行動だと思っており、それが成果につながると考えている。
そういう意味では、リーダーも正しいことを言っているし、スズキさんも正しいことを言っている。要するに、「正しさ」の中身が違うのだ。これは、「直接会って話せ」というベテランと、「メールで十分」という若手とが対立する構図とも似ている。
この際に、「どちらの意見が正しいか」と言うことは問題ではない。ビジネスに「絶対の正解」は無いし、ある行動が成果につながるかどうかは厳密には測定できない。「電話した」からと言って、成果につながるとは限らないし、「提案書をつくった」からと言って、必ずお客さんに喜んでもらえるわけではない。
ベテラン同士であれば、「どのような行動を選択するか」ということに対する共通の理解が得られやすいが、新人とベテランでは共通の見解が得られにくいので、このようなズレが生じるのである。
従って、上の場合にリーダーと部下で議論すべきは「上司の言うとおりやる/やらない」ではなく、「お互いの考えていることの比較」である。
リーダー 「スズキさん、ちょっとこっち来てくれない？」
スズキ 「・・・はい（なんか、リーダー怖いな）」
リーダー 「昨日までにこのリストのお客さんに、電話しろって言ったじゃないか。やってないだろう」
スズキ 「・・・はい（あー、やっぱり言われたか）、忘れてました（忘れてないけど）」
リーダー 「なぜ、重要だと思わなかった？」
スズキ 「いや、重要ですけど・・・、他にやることもあって。（たしかに、あまり重要だと思っていなかった）」
リーダー 「何をやっていたの？」
スズキ 「はい、◯◯株式会社への提案書を作っていました。」
リーダー 「なるほど。重要な仕事なんだ。」
スズキ 「うーん、そう言われるとそこまででもないかもしれないですけど、明後日までに作ってくれって頼まれているので（頼まれたらやらなきゃダメでしょ）」
リーダー 「大事なお客さん？」
スズキ 「そうですね、今営業中ですよ」
リーダー 「これは、意見がほしいんだけど、電話はあまり効果がないと思っている？」
スズキ 「いや、そんなことないですよ（正直言うと電話はうんざり）」
リーダー 「わかった。では、スズキさんが一番得意で、効果があると思う方法でやればいいと思う。」
スズキ 「え、そうなんですか？」
リーダー 「その代わり、いま見込み客を確保するのに効果があると思っていることを教えてもらえない？」
スズキ 「・・・提案書をくれ、というお客様が結構多いので、毎回作っています（効果は・・・なんとも言えないけど）」
リーダー 「どうなったら、うまくいったことになるんだ？」
スズキ 「提案書を出したら、5割は受注に繋げたいです（あ、そこまで考えてなかった・・・）」
リーダー 「提案書の提出からどの程度の期間で受注したらいいんだ？」
スズキ 「1週間以内くらいでしょうか。（希望ですけど・・・）」
リーダー 「分かった。では、来週に進捗を聞くから、頑張ってくれ。もし効果が出なかったら違うことをやるんだ」
スズキ 「わかりました（・・・本気でやらないとやばそうだ）」
もちろん、この会話はほんの一例である。
しかし、この会話で大事なことは、「やり方を指示しているのではなく、お互いの考えていることを比較して、問題を提起すること」にある。
上司が言ったとおりやる人を育てたいのであれば、黙って言うことをきかせればいいだろう。しかし、「自分で考える人」を育てたいのであれば、部下が正しいと信じていることをまずやらせるほうがはるかに理にかなっている。
上司の経験から言えば失敗することが目に見えているも多いだろう。しかし、「失敗しろ」とよく言うではないか。
（2013年5月31日 Books＆Apps に加筆・修正）