AIや自動運転といった技術革新に伴い、企業からは「業界」という境界線すら消えつつある。
トヨタ自動車が「まだ車買ってるんですか？」という衝撃的なコピーとともにサブスクリプション（自動車の定額利用）サービスを打ち出し、ソニーは展示会に自動車を出展した。10年後の社会について私たちが予測できるのも「今とは違う」ということだけだ。
化学大手、三菱ケミカルの中田るみ子常務執行役員は「ダイバーシティは生き残りの源泉」という認識のもと、大胆な人事制度改革に取り組んでいる。ダイバーシティ研究の第一人者である中央大大学院の佐藤博樹教授と中田氏に、不確実な未来を生き抜く方策について、話し合ってもらった。
今までの思考回路は通用しない 社員600人との面談で見えた「課題」
── 中田さんは2018年、外資系企業から三菱ケミカルに役員として迎えられました。入社後、600人もの社員と対話されたとか。
中田 はい。20カ所あまりの事業所・研究所・支社を回り、現場の社員の話を聞きました。その中で、社内には女性や外国人、いろいろな経験を持った多様で優秀な人材が既にいるのに、能力を生かしきれていない、ダイバーシティを推進すれば、もっと力を発揮できると感じました。またテレワークはワーキングマザーが使うもの、と認識されるなど、働き方改革を社員が「自分ごと」化できていませんでした。そんな中、和賀昌之社長自らテレワークを実践してくれたり、会社としてテレワークデイズに参画したりした結果、柔軟な働き方は全社員のためにあるのだという意識が徐々に浸透していきました。
佐藤 中田さんの登用によって、ダイバーシティを加速させたいという会社の狙いが当たった形ですね。日本企業は従来、欠員補充として転職者を採っていました。しかし近年は、変革に必要な人材や新事業の担当者を外から迎えるなど、戦略的に中途採用を活用し始めています。
──「新参者」の意見に、社内の反発はなかったですか。
中田 経営陣はダイバーシティを重要課題と認識しているので、柔軟に意見を取り入れてくれました。また、当社でも中途採用で入社する社員も増え、会社統合によってさまざまな経験を持った社員がいるので、正しいと思ったものはこだわりなく受け入れるという柔軟なカルチャーもある会社です。また、当社は国内では業界トップ、グローバルでもトップ10に入る会社ですが、時代を先取りして変わっていかなくてはならない、変えていかなくてはいけない、という危機感のようなものが経営陣にあるのも大きかったと思います。私はきっかけづくりをしているだけです。
佐藤 ダイバーシティは性別や国籍、年齢に関係なく、企業の求める経験・スキルを持つすべての社員に、意欲的に仕事をしてもらうための取り組みです。AIの発展などで単純作業が減る中、社員がいかに創造性の高い仕事をするかが、企業の成長を左右するようになりました。このためダイバーシティの実現は、社員はもちろん経営者にとってもメリットが大きいのです。
中田 おっしゃる通りです。多様性はイノベーションの源泉であり、経営戦略上不可欠です。トヨタ自動車やソニーに留まらず、当社が素材やソリューションを提供している企業の多くも急激に変わりつつあります。どの企業が顧客になるか、競合相手になるのか、予測が難しい時代になってきています。今までの思考回路は通用しないのです。
「パーソナルダイバーシティ」で変化に対応 1人が多様な顔を持つ
──生き残りに必要な「多様な人材」とは、どういった人たちでしょう。
佐藤 どのように社会が変化したとしても、柔軟に対応できる人材です。そのためには社員の「パーソナルダイバーシティ」が重要です。
従来の男性社員は「いつまで働きたいか」と聞くと「働ける限り」と答える人が多かった。「社員」以外の顔を持っていないからです。しかしこれからは「仕事上の役職」「夫・父親」「趣味や地域のコミュニティ」など、自分の中に複数の役割を持ち、相反する価値観の折り合いをつける力を培う必要があるのです。それが職場でも、異なる価値観や変化を受け入れることにつながります。
中田 当社では近年、育休や海外転勤同行休職を男性が取るなど、パーソナルダイバーシティを持つ社員が増えてきました。ただ、子育て中の女性社員が海外出張に行く時は都合を聞かれるのに、男性には聞かれないという声や、「ワンオペ育児が大変。夫を家に帰して」というワーママの声もまだあり、企業側の対応は道半ばです。
佐藤 日本の手厚い両立支援制度の裏側には、残業前提の働き方があります。本来は、ワーママが時短勤務を取らずに、無理なくフルタイムで働ける職場であるべきですし、最近はやっとこうした考え方も、企業に広がってきました。
──中田さんもお子さんがいて、一度は専業主婦も経験しました。
中田 今で言う「保活」に失敗して、4年ほど専業主婦をしました。シンクタンクに再就職したら「頭がさびついている」と言われましてね。キャリアの空白がある自分に、コンプレックスを感じたこともあります。でもある時、「今から勉強して、取り戻せばいい」と思ったんです。
育児は、会社では決して経験できない人間的な成長の機会であり、大きなメリットもあります。部下の話を聞き、彼らができるようになるまで根気よく待つ力が身についたことは、管理職になってからとても役立ちました。
佐藤 確かに仕事と育児の両立は、タスクに優先順位をつけて時間を効率的に使う力を培うと言えるでしょう。ただしすべてのワーママが中田さんのように人材を育てるスキルまで獲得できるかというと、それも違う。管理職になった時、どのように子育てしてきたかが問われますね。
経営理念が重要 多様な意見をまとめる拠り所
──ダイバーシティ推進に当たり、企業が注意すべき点は何でしょう。
佐藤 組織は多様になるほど遠心力が働き、まとまりが失われがちです。そこで重要になるのが、経営理念です。価値観の異なる社員が増えた時、「会社として何を目指すか」を定めた経営理念は、議論や意思決定の拠り所になるのです。
中田 当社グループのビジョンである「KAITEKI実現」の「KAITEKI」は、「人、社会、そして地球の心地よさがずっと続いていくこと」を表しています。この実現のために、サステナビリティ、イノベーション、経済効率性の3つの基軸を一体的に実践する経営手法（KAITEKI経営）が、経営判断の基本になっています。また、日本企業では旧来CSRは本業と切り離されがちでしたが、掲げた理念に対して化学の力で持続可能な社会の実現に貢献できるという点が、当社ならではの強みだと言えます。
キャリアの主導権を社員へ 「三菱ケミカルは決めました」30の改革
──制度面で、今後取り組むべき課題はありますか。
中田「三菱ケミカルは決めました」として、人事に関する30の具体策を宣言しています。これまでに製造現場のトイレの改善や、いったん転職した社員を再雇用する「Welcome Back」、配偶者の転勤に伴う異動の配慮などを進めてきました。今後は、人事制度改革として、転勤回避権、人事異動の大部分を公募制にすることなども検討しています。
佐藤 ただ公募制を導入した企業の社員はよく「疲れる」と言いますよ。常に社内を見回し、次のポストを探さなくてはいけないからです。流されるままに異動していた社員も、キャリアのために行動しなければいけません。
またある飲料メーカーは、営業社員に商習慣の違いを学ばせるとして、必ず関西に異動させていました。しかし大手小売りチェーンが顧客の多くを占める現在、商習慣にそれほどの地域差があるでしょうか。異動の見直しも、日本企業の課題と言えます。
中田 当社では社員が定期的に上司とキャリアについて話し合う「キャリアデザイン面談」を実施しています。上司と本人が現状や成長に向けた今後の取り組みについて、一人ひとりの人生設計や希望をもとに中長期的な観点から話し合い、社員の自律的な成長を促進する場として活用しています。
佐藤 今の管理職が若手だった頃に比べ、社員の生き方や価値観は、はるかに多様化しています。部下の妻が出産するとか親の介護が始まりそうだといった、生活全般について聞き取る力も求められますね。
中田 社員のモチベーションやエンゲージメントを高めるには、年齢や性別に関わらない処遇も大事なので、今後、定年延長だけでなく、定年制度そのものを見直す必要が出てくるかもしれません。これからは、社員が自分のキャリアの主導権を持つ時代です。私たちもそれを踏まえ、過去に囚われずに『働く人を惹きつける』人事制度を作りたい。それが会社の成長につながると信じています。
（取材・文：有馬知子 編集：川越麻未）