「次世代の組織モデル」として注目を集めている「ティール組織」。
「自分の会社をティール型にできたら、これまでよりもきっと素晴らしい組織になるはず......」。そんな考えに警鐘を鳴らすのは、ティール第一人者の嘉村賢州さん。
嘉村さんによると「ティール組織への変革が、良いことばかりとは限らない」とのこと。
ティール組織が理想の組織形態ではない？ それなら理想の組織って何なんだろう。
居心地がいい「キャンプファイヤー」を続けても、未知の宝物を得ることはできない
嘉村：ティール組織で誤解されがちなポイントとして最初に挙げておきたいのが、「ティール組織への変革」は良いことばかりではないということです。
嘉村：組織マネジメントでよく使われる「キャンプファイヤーモデル」をご存じですか？
青野：嘉村さんが、『ティール組織』 の解説で書かれていましたよね。詳しく聞きたかったんです。
嘉村：キャンプファイヤーを囲むと、「温かい気持ちになる」「目の前が明るくなり明晰に物が見えるようになる」「メンバー間につながりや一体感が得られる」「幸せな気分を感じる」など、さまざまな効果が確認されています。
組織活動においても、キャンプファイヤーをしているときのようなメリットを受けられるよう、多くの経営や組織運営の仕組みを発明されてきました。
ビジョンの明確化や業務の標準化、一部の人で物事を決めずにオープンにして参画性を広げる、一体感を得るために合宿をするなど、たくさんの例が挙げられます。
青野：なるほど。
嘉村：一方、キャンプファイヤーの周りには暗闇が広がっています。そこにはモンスターが潜んでいるかもしれないし、思わぬ宝物があるかもしれない。
青野：新しい道の発見やチャンスが存在する可能性もあるわけですね。
嘉村：そうなんです。しかしこれまでの組織は、ときには組織の異端児を排斥し、キャンプファイヤーの暗闇に飛び込む人材を生み出すことを阻害するような仕組みを作ってきた。
つまり、組織を保守的にして、キャンプファイヤーのような居心地の良さを守ってきたとも言えるんです。
青野：従来の組織にも、いろいろと問題点があるにせよ、それなりの大きなメリットがあって、それなりに居心地もいいと。なるほど。
「暗闇に飛び出たことでモンスターに遭遇してしまう」「居心地がよかった場所をわざわざ悪くしてしまう可能性がある」となると、確かに組織によっては、変革が正しいとは言い切れないですね。
ときには居心地がよかった場所から離れなければいけない
嘉村：ただ、いくら居心地が良いと言っても、キャンプファイヤーのような求心力を求めて組織を作ると、どう頑張っても多様性を尊重するグリーンにとどまってしまいます。真の安心安全を獲得できないんです。
青野：それはなぜですか？
嘉村：オレンジからグリーンに移行する際には、「関係性」や「文化」の面での進化がありました。
嘉村：グリーンでは、組織内の対話や合宿など、一人ひとりの参画意識や関係性は高まりました。反面、多様な価値観を認め合うことで「船頭多くして舟山に登る」という状況になってしまいます。
青野：統一が図れず、とんでもない方向に行ってしまう可能性もある、と。
嘉村：それに、「頑張れば上に行ける」「ずっと出世できないかもしれない」などの外発的な動機付けや恐れの感覚があったのがオレンジです。
その意識から解放されていない状態のグリーンでは、メンバー同士が仲良くなればなるほど、お互いに言いたいことが言えなくなったり、突飛なことをやりづらくなったりしてしまいます。
青野：みんなで仲良くキャンプファイヤーをしていても、暗闇からモンスターが襲ってくることだってありますから、危ない状態です。
「居心地がいい」からといって「安心安全」とは限らないってことですね。
嘉村：そうなんです。真の安心安全を獲得するためには、ときに居心地がよかった場所から離れなければなりません。
そのために、強い存在目的の共有や失敗を許容し合えるような文化、そして新しい意思決定のやり方が必要になってくるのです。
今までの組織を作ってきた、一定の効果があるとわかっている手法を、あえて手放さなければいけません。なので、気軽に変革するのは難しいんです。
青野：サイボウズ社内で組織の理想を語るときに、よくキャンプファイヤーを例えに使います。しかし、求心力の強さが仇になるリスクも理解しておきたいですね。
嘉村：その通りです。未知の世界を恐れずに、まずはこれまでの常識やしきたりを、改めて見直してみる。「違う」と思ったものは、一度手放してゼロベースで考え直してみる。
その繰り返しが、きっとより良い変化を生み出していくのではないでしょうか。
青野：なるほど。ティール組織に変革することの大変さがわかってきました。
それらを踏まえて、具合的にこれからのサイボウズをどんな組織にしていくのか、ヒントを探りたいですね。気になっている点をいろいろと聞かせてください。
個人に意思決定の習慣がない組織は、いざというとき全滅？
青野：サイボウズでは、誰が何を担当していて、プロジェクトはどうなっているかという透明性と情報の共有を大事にしています。
これは、ティール組織に共通する3つのポイントの1つ「セルフマネジメント」に通じる部分ですよね。
嘉村：はい。セルフマネジメントでは、情報の可視化と意思決定プロセスが欠かせません。その理解を深める上で、おもしろい風刺画があります。
嘉村：動植物や昆虫など、さまざまな生命体がいる山で、頂上にある2本の木はこう言います。
「みなさん、今年は思ったよりも早く冬が来そうです。でも心配しないでください。何をすればいいかは、私たちが対策をアナウンスします」
「私たちがアナウンスするまで、みなさん待っていてくださいね 」
青野：人の組織を山に例えているんですね。
嘉村：大自然の中で、実際にこんなアナウンスがあったらおかしいですよね。それぞれの生き物が湿度や温度、太陽の高さなど、あらゆる変化を自分のセンサーで感じながら、冬に備えるのが普通ですから。そしてそれらの生物の動きをさらに他の生物が感じ取って動いていく。
青野：一方、人の世界では、誰かの指示を待つのが当たり前になってしまっている。
嘉村：その通りです。本当は自分のセンサーで感じて判断できるのに、一人ひとりが意思決定しない。不自然で非生産的、リスクが高い行為ですよね。
青野：なるほど。自然界で考えると、一人ひとりが意思決定できる裁量がなければ、絶滅してしまうかもしれないと。
でも「隕石が降ってくるかもしれない」だと、話が違ってきませんか？ 望遠鏡を持っている人しか正しい判断ができないですよね。
嘉村：その通りです。そのため、ティール組織にはテクノロジーやすぐにメンバーに情報を共有できる仕組みが必要になります。
ティール組織は、ICT（情報通信技術） をはじめとしたテクノロジーが発展したおかげでようやく実現したという人たちもいるのです。
青野：なるほど。
嘉村：テクノロジーがなければ、組織規模が大きい人間社会で、各自の意思決定を促すことは相当難しい。そのため、意思決定には、社内のあらゆる情報の可視化が必要です。
一部のメンバーにだけ情報が偏ってしまうと、正しい判断はできませんから。
青野：その話を踏まえると、「ティール組織になるには、グループでの情報共有がキモ」ですね。
これは、サイボウズ製品にそのまま通じるところがあります。よし、明日からの営業トークに、そのまま使います（笑）。
「進化」は常に正しくはない。でも次世代の成果を実現したいなら？
青野：次に、意思決定におけるアドバイスのプロセスの話を聞きたいです。「利害関係がありそうな人にアドバイスを求める」のは、ときに現実的ではない気もします。
嘉村：具体的にはどういう場合でしょうか？
青野：以前、サイボウズのオフィスを日本橋に移転するプロジェクトがありました。その際に、社内全体で意見を集めましたが、どこがいいかを聞いていってもキリがなかったんです。
案件によっては、決定者にある程度の権限を持たせたほうがスムーズなこともありませんか？
嘉村：もちろん、そういうシーンもあると思います。
ラルーさん（※1）も強調していますが、レッド、アンバー、オレンジ、グリーン、ティールの中で、どちらが良くてどちらが悪いという概念は一切ありません 。
そのため、例えば災害などでいち早く全員を退避させたい状況では、レッドが良いということもあります。
(※1)フレデリック・ラルー。『ティール組織』著者。
青野：優劣ではないんですね。
嘉村：大人と子どもを比べたときに、大人のほうが「できること」は多いですが、大人の方が「良い」と結論づけられないのと同じです。
青野：状況に応じて、多様な意思決定の手法が必要なんですね。ティール的な手法は常に100％正しいわけではないけど、これまでの意思決定のデメリットを払拭できるなら、ティールを活用するのも1つの手だと。
嘉村：はい。人は自分が思う以上に考える力を持っています。だからこそ、誰でも当たり前に自分で考え、意思決定できるんです。
それが組織の当たり前になれば、これまで達成できなかった異次元の成果を出せる可能性が出てきます。
「ありのままの自分を出せる環境のほうが、力を発揮できる」ってどういうこと？
青野：ホールネスの「ありのままの自分を出せる環境のほうが、力を発揮できる」について、詳しく聞いてもいいですか？
嘉村：ホールネスは、ティールの中でも理解するのが難しい概念です。「自分がありのままでいても安心安全だ。この組織にいてもいいんだ」と心から思えると、本来の力を発揮できるということです。
青野：「怠けている人もそのままでいい」というわけでもないですよね？ まだ理解できていない気がします。
嘉村：安心できる職場であれば、チームメンバーの誰かが困っていたら、自然と助けてあげたくなる。誰かを蹴落とすようなやり方で勝ちあがることに対して、違和感を持つ。そんなイメージです。
嘉村：抽象的な言い方になりますが、自分の気持ちを追求していくと、「ありのままの自分」が、どんどん広がり、そのままホールネスにつながるんです。
青野：「ホールネスを目指す」のではなくて、個人の安心安全を追求したら、勝手にホールネスにつながっていく。興味深いです。
嘉村：日本が裕福でも、どこかの国で誰かが貧困になってしまうような方法は正しくないと思えるのも、ホールネスの考えだと言えます。
青野：これまでは「仕事だから仕方がない」と、切り捨てられてきた部分ですね。
評価は「存在目的」のため。向かっているかを確認し合うフィードバックの場
青野：「個人が怖がらず、どんな意見でも率直に言える組織」になるために、気をつけることはありますか？
嘉村：上下関係や評価制度は、足かせになりがちです。「上司の意見に反対してはいけない」「上司に意見すると評価に影響があるかもしれない」など。
この状態は、安心安全を担保できないだけではなく、本来向き合うべき存在目的とは違うところにエネルギーを使ってしまっていますから。
青野：評価制度は本当に難しく、サイボウズでも議論し続けています。 「そもそもなぜ評価するのか」という問題からはじまって、評価制度はかなり紆余曲折して作られていきました。ティール組織からみて、理想の評価制度はありますか？
嘉村：自分たちの存在目的と、そこに向かっているかを確認し合うフィードバックの場であるのが良いと思います。
嘉村：もし青野さんが鏡を見て、髪がはねていたり、服がめくれたりしていたら、どうしますか？
青野：直しますね。
嘉村：それぐらいの感覚です。お互いに相手の鏡のような存在になって「存在目的に向かって進んでいる姿」を正しいものとする。変なところがあれば、お互いに指摘しあえる関係が理想です。
青野：ティール組織では、存在目的がそれほど重要だということですね。
嘉村：はい、存在目的の実現のために組織があると言ってもいいぐらいです。
ティール組織の３つの共通点に優先順位をつけるなら、「存在目的」と「ホールネス」が同列。次に来るのが「セルフマネジメント」だと思います。
嘉村：上層部が考えただけで、社員が誰も覚えていない企業理念に向かって「一人ひとりが意思決定をしましょう」というのは、あまり現実的ではありません。
それよりも「自分自身も心から実現したい」と思う存在目的に対して、センサーを働かせて意思決定していく姿のほうが自然でしょう。
青野：まずは組織と個人で、存在目的がしっかり一致していることが大切なんですね。
ティール組織の採用はどうやっている？ 「現場に採用権限がある」は実はリスキー？
青野：ティール組織を実現しようとすると、採用を考えるのが難しくなりそうです。採用の秘訣はありますか？
嘉村：ティール組織での採用は、人事部ではなく、現場のチームで担当することが多いんです。ただし、採用権限を現場に与えればいいわけでもありません。
青野：どういうことでしょうか。
嘉村：ポイントは採用権限に加え、採用された人が新しい組織で働くときに、恐れを感じず、安心安全な状態で初出社の日を迎えられるかどうかです。
入社時点で自分が働くチームメンバーの顔もわからない。自分が受け入れてもらえるかどうかわからない。そんな恐怖心が残っていると、どうしても自分をよく見せようと頑張ってしまいますよね。
青野：「ありのままの自分」ではなくなります。
嘉村：そうならないように、新メンバーが安心して本領発揮できるプロセスが必要になります。
例えば、入社前後の面接や研修を通じて、組織の考え方や仕事の進め方を説明する。主要なチームメンバーには全員と会ってもらう。こういった工夫です。
青野：『ティール組織』で言及のある「オン・ボーディング」（※2）ですね。
うわぁ......（何度もうなずきながら）そうかそうか。サイボウズだと、まだ改善の余地がたくさんありそうです。
(※2)組織の一員として新しく加入したメンバーに手ほどきを行い、慣れさせるプロセス
嘉村：これからティール的な働き方に変革したいと願う組織でも、数年がかりで変革していくことがほとんどです。入り口の部分であまりハードルを上げすぎるのはよくないかもしれないですね。
青野：今後の採用活動に役立ちそうです。「仕組み化」できる部分がまだまだありそうです。
ティール組織を強制的に実現する？ 養成ギブス「ホラクラシー」
嘉村：仕組み化でいえば、ヒエラルキーのない組織を実現する手法が「ホラクラシー」です。ティール的な組織を実現するための"養成ギブス"のようなイメージです。
青野：ホラクラシーは、すでに手法としてノウハウが構築されているんですか？
嘉村：ええ。誰がやっても再現性を高められるように、組織運営のルールを細かく決めています。
例えば、意思決定のプロセスで、Aさんが新しいプランを実行したいと言い出したとしましょう。ホラクラシー組織では誰でも反対意見を言えますが、反対する人が「反対理由とその根拠」を明確にしなければいけません。
青野：普通の会社では、説明責任は全部起案者のAさんに求められます。
嘉村：そうなんです。ホラクラシーでは、「うまくいくはずがない」といった根拠のない反対意見や、Bチームから意見が出ていない状態で「Bチームが大変になると思う」というような意見は、すべて却下されます。
つまり、自分の立場に直接関係がないような反対意見は却下されます。
青野：おもしろいですね。
嘉村：だからといって、反対意見を誰も言わないわけではありません。むしろ懸念事項があればどんどん発言します。ただし、最終的な意思決定は、起案者のAさんを尊重する仕組みです。
嘉村：どんなに反対意見が出てきても、Aさんは「反論しなければ」と、変に身構える必要はありません。しっかりと冷静に意見に耳を傾けることができるんです。
青野：敵・味方のような概念ではなく、プランをより良くするための意見として糧にできる 、ということですね。
嘉村：そうです。安心安全な場で反対意見を聞くことで、提案者のもともとのアイデアが進化していく。ホラクラシーではこのプロセスを統合的意思決定手法といっています。
別のタイプのティール組織の事例では、「信念のある反対意見しか認めない」といったシンプルなルールだけを定める企業もあります。
ただ、 "信念"の言葉は、人によって定義がぶれます。ホラクラシーでは、トライ&エラーを繰り返しながら、あいまいさを排除しようと、ルールを細かく明文化してくれています。
青野：なるほど。
嘉村：ちなみに、ホラクラシー型の組織では、"部署"という概念がなく、すべては"役割"として設定され、人が割り当てられていきます。
社員はまったく違う役割を複数持つことが許されています。一見複雑ですが社内システムでそれらを可視化・共有しておくことで、スムーズな社内連携が実現できるようになります。
青野：大企業になると、誰が何を担当しているのか分からず、社内の問い合わせにかなり時間をとられるケースもありますからね。ここでも、システムの力が鍵なんですね。
サイボウズでも、一度実践してみたくなりました。自分たちにも取り入れられる仕組みがあるかもしれません。
経営者や部下を束ねている立場の人なら、「自分の組織をどうやったらティール組織」のようにできるか考えているのではないでしょうか。
第３回では、『ティール組織』の後半に登場する「ティール組織に変革するためのたった2つの条件」を読み、社員や部下にティール的な働き方をさせようと思う人が、陥りがちな失敗についてから対談をスタートします。
これからの社会にはどんな組織が求められているのか、さらに考えていきましょう。第3回へ続く。
構成：玉寄麻衣/編集：松尾奈々絵（ノオト）/撮影：二條七海 /企画：森信一郎