入社後活躍のためには、社員の『職場への満足』が必要である。満足があるからこそ、社員は定着をして長期的に活躍をしてくれる。しかし、日本人の職場への満足度は、世界との様々な比較調査で、最低レベルであると報告されている。
『「働きがいあふれる」チームのつくり方（前川孝雄 著 ベスト新書)』によると、"NHK放送文化研究所が1993年から参加している国際比較調査グループISSP（International Social Surbey Progamme）の2005年の調査で、日本で働く人たちの仕事の満足度は、世界32カ国と地域中28位という低さ。最新の2015年の調査では、世界ランキングは周知されていないものの、2005年の満足度合計が73％から2015年では60％に下がっていることから、相変わらず世界最低レベルであると推測できる。その他にも、日本で働く人たちの会社や仕事に対する満足度は、世界的に見て低くなっているという調査が後を立たない。"とのことだった。
一体、なぜ満足度が低いのだろうか。
昨今の職場への満足度を向上させるための企業施策の特徴は、ダイバーシティの進展もあり「働きやすさ」を重視していることにある。産休・育休・介護休暇を取りやすいようにしたり、テレワークの推進や出勤時間をフレキシブルにしたりする動きが盛んだ。「働きやすさ」を高めることによって『職場への満足』を高めようとしている。しかし、働きやすさは本当に『職場への満足』を高めるのであろうか。経営者や人事が今、取り組むべき真の課題は何なのだろうか。『「働きがいあふれる」チームのつくり方（ベスト新書）』の筆者である前川孝雄氏に話を聞いた。
PROFILE
前川孝雄氏
株式会社FeelWorks 代表取締役社長／株式会社働きがい創造研究所 代表取締役会長／青山学院大学 兼任講師
大阪府立大学経済学部。早稲田大学ビジネススクール・マーケティング専攻修了。株式会社リクルートにて、『リクナビ』『就職ジャーナル』『ケイコとマナブ』など、就職・転職、キャリア応援メディアの編集長を歴任した後、2008年に「人を大切に育て活かす社会づくり」への貢献を志して株式会社FeelWorks創業。同社は「この国に『人が育つ現場』を取り戻す」ことを中期ビジョンに掲げ、その鍵として、人を育て組織を活かす「現場の上司力」を提唱。管理職としての修羅場経験を乗り越えた講師・コンサルタント陣を抱え、独自開発した「上司力研修」や「育成風土を育む社内報」などを通じて300社以上で「人が育つ現場づくり」を支援している。中小企業経営者向けには「人を活かす経営者ゼミ」も開講。出版された著書は20作以上、講演は年間100本以上、コラム執筆やテレビ番組のコメンテーターも務めるなど活動は多岐にわたる。2011年からは青山学院大学にて「キャリアデザイン特別講座」を開講。2017年には、株式会社FeelWorks初のグループ会社・株式会社 働きがい創造研究所を設立し代表取締役会長にも就任した
日本の『職場への満足』はなぜ低いのか
日本の職場の現状
― 最近の働く人の声を教えてください。
前川氏『全国津々浦々、大企業から中小企業まで多く企業の人材育成をお手伝いする中で、以下のような声をよく聴きます。
「一昔前と比べると、残業時間が減ったものの、仕事に打ち込みたい時にも強制的に早く帰され、逆に毎日に張り合いを感じられなくなってしまった。」「育児休暇明けに時短勤務で職場復帰したが、サポート的な仕事を命じられ、キャリアダウンしてしまったようで毎日やりきれない。」
「高い業績目標を追いかけ、ライバルたちを尻目に達成し続け、会社からの評価も給与も増えてきた。にもかかわらず、ライバルである同僚ともギクシャクし始め、次から次へとハードルが高まっていく目標に、どうも昔のように燃えられない。」
「世間的には、勝ち組のグローバル企業とみられる会社に務め、結婚相手のご両親からも『立派な会社にお勤めになられて』と安心されるが、短期業績とポストの奪い合いに終止する経営陣のものとで、どこまで辛抱して働けるか自信が持てない。」
こちらは一部にすぎませんが、どの声からも「職場への満足」は感じられないのが実態です。』
― 一見恵まれていそうな方々も「職場への満足」を感じられていない、というのは興味深いですね。
満足度が高い職場と低い職場の違い
― 「職場への満足」が高い企業と低い企業の違いは、見ればすぐにわかるものでしょうか？
前川氏『すぐにわかります。まず 「職場への満足」が高い企業 は他者に関心があります。挨拶があちらこちらで聞こえ、自然な笑顔で満ちています。いきいきと働いていることがはっきりと感じられます。
逆に「職場への満足」が低い会社は他者に関心がありません。仕事はしていますが、皆がバラバラ。挨拶や自然な声掛けなどもほとんど聞かれません。聞こえてくるのは内向き・後ろ向きの話しばかりです。中でも、多いのは会社や上司、同僚への不平不満です。「あいつだけ評価されるのはおかしい」「あの人は頼んだことをやってくれない」「あいつのほうが得している。それに比べて俺は損している」のように社内に関する愚痴を言い合っているのです。
このような状態がつづけば、職場はどんどんギスギスした雰囲気になっていきます。そして、職場の崩壊がますます進んでいくことになるのです。』
― なるほど。職場の満足度は、企業の成長に関わる大きな違いを生み出すのですね。
『職場への満足』の低さは「働きがい」の欠乏が要因。もっと「働きがい」について、議論をすべき
― その違いを生み出している原因は何なのでしょうか？
前川氏『 一言で言うと、働く人たちが「働きがい」を感じられているかどうかです。残念ながら、今の日本では多くの人が「働きがい」を得られていないと考えています。働きがいとは、「人のために動く喜びを感じられる」ことだと私は定義しています。自分が懸命に働くことで、誰かの役に立つ。喜んでいただける。さまざまな人に感謝され、よりよい世の中をつくっていくことにつながっていると実感できる。仲間とともに失敗を悔やしがったり、ともに成果を喜び合える。
また、子どもたちに胸を張って誇れる仕事であると言える。こういったことが「働きがい」へとつながります。これらは全て人と人との関係性の中でコミュニケーションを通じて得られるものです。ですので、働きがいは1人で黙々と働くだけでは得にくいものだと言えます。上に挙げた例を見て頂ければわかるように、今、職場で「働きがい」が失われています。
政府を上げて「働き方改革」が叫ばれ長時間労働が問題視されていますが、「雇用や労働の量」の議論に終始し、こういった「雇用や労働の質」、つまり「働きがい」についての議論はなされていないのではないでしょうか。ここまで話してきたように、働く人にとって、大事なことは「働きがい」です。各企業が「働きがい」について、もっと真剣に議論をしていかなければならないタイミングになっていると思います。』
― 「働きがい」の有無が「職場への満足」を左右するということですね。企業は自社の「働きがい」にもっと目を向けるべきだ、とよくわかりました。
「働きやすさ」の追求はなぜダメなのか
衛生要因と動機付け要因
― 「働きがい」が職場への満足を高めることがわかりました。では、「働きやすさ」は何をもたらすのでしょうか？また、「働きやすさ」と「働きがい」の関係について教えてください。
前川氏『「働きやすさ」と「働きがい」は延長線上につながっている関係であったり、一方が上がると一方が下がるといったトレードオフの関係ではありません。それぞれが独立をしています。「働きやすさ」と「働きがい」については、アメリカの心理学者であるフレデリック・ハーズバーグ氏が提唱した「二要因理論（衛生理論・動機付け理論）」での説明がわかりやすいと思います。
産休・育休や時短勤務制度、給料や待遇などの条件、在宅勤務などの労働環境...、これらの環境や条件を改善することで、従業員の不満を減らすことができます。つまり、労働時間が短くなり、給料が上がり、働く環境が改善されれば、不満が減っていくということです。こうした「不満足」の発生や軽減に関与する要素を「衛生要因」と呼びます。ここで、不満が限りなく減っていけば満足が生まれるのかというと、そうではないというのがハーズバーグ氏の着眼点です。いくら労働条件や待遇が改善されても、不満の解消にはなるが、満足感を得るには至らないということです。
では、満足を生み出す要因は何かというと、仕事そのものでの貢献や任せられる責任、努力や成果を上司や同僚やお客様が認めてくれること（承認）、成長実感や達成感などです。これらの要素を「動機付け要因」と呼びます。
私は衛生要因を高めると「働きやすさ」が増し、動機付け要因を高めると「働きがい」が増していくと考えています。
― 「働きやすさ」は不満を防ぐことに役立つ。しかし、「働きやすさ」をいくら増やしても満足感にはつながらない。これが理論的にも証明されているということですね。
働きやすさの追求はキャリアの低迷を招く
― とはいえ、「働きやすさ」が高まっていくことは一般的には良いと考えられていると思います。「働きやすさ」の追求はなぜダメなのでしょうか？
前川氏『もちろん、「働きやすさ」が高まることは悪いことではありません。しかし、「働きやすさ」ばかりに注目すると、経営の視点、個人の視点、両方から不具合が出てきます。
まず、経営の視点からお話します。残業時間が減る、在宅勤務がOKになる、休日が増える、フレックスタイム制が導入される、など待遇面が良くなることは従業員にとって一見嬉しいことです。しかし、人間は一度貰うとその瞬間は嬉しくとも、すぐにそれが当たり前になってしまいます。当たり前になるとそれだけでは物足りなくなり、もっともっと欲しくなります。これは従業員の権利意識を助長してしまいます。
また保有効果が働くため、一度上げた待遇を下げることは反発が強くなるので困難を極めます。経営層としては離職防止・定着のために良かれと思い待遇面を改善したのに、もっともっとと求められ、それに応えなければまた不満となってしまうのです。その不満を解消するために、待遇改善を繰り返していたら、企業の成長は間違いなく阻害されるでしょう。
次に個人の視点からお話します。人はどういう時に成長をし、手応えを感じるのでしょうか。それは、自分の強みや持ち味を活かし、やったことのない仕事にあえてチャレンジをして、達成して認められた時です。私はこのような仕事を「3割ストレッチの仕事」と呼んでいます。
ところが、休日を増やし、残業時間を減らし、厳しいことは言わない、というぬるま湯状態だけではこのような仕事にチャレンジ出来る機会が減ってしまうのです。単純に業務時間が圧縮されることにより、出来る仕事だけをやることが優先されますし、上司は要望度を上げることができなくなるからです。 つまり、「働きやすさ」を求めすぎると成長の機会を失い、個人としてはキャリアの低迷を招くことになるのです。』
― 「働きやすさ」の追求は成長機会の損失につながることもある、ということですね。
目指すのはワークハッピー企業
では、企業はどのような姿を目指すべきでしょうか？
前川氏『「働きがい」のために「働きやすさ」が配慮されている企業を目指すべきです。こういった企業を私はワークハッピー企業と呼んでいます。下の図を見ていただけるとわかりやすいと思います。「働きやすさ」を横軸に、「働きがい」を縦軸に取り、働きやすさと働きがいのバランスの違いによって企業を4分類しています。それぞれ、簡単に説明をします。
①働きがいはあるが、働きやすくない「ワーカホリック企業」
仕事は面白くてやりがいがあるものの、働く環境は極めてタフな職場です。働きやすさの面では難がありますが、企業の置かれているステージに応じて、ワーカホリック型が推奨されるケースもあります。たとえば、会社設立のタイミングや、新規事業の立ち上げ時期や、変革が必要な節目などは一定の成果を上げるまではワーカホリックに徹するという選択も考えられます。とはいえ、長期にわたってワーカホリックが続くと従業員がつぶれてしまいますから、時期とタイミングを考える必要があるでしょう。
②働きやすくても、働きがいが小さい「ぬるま湯企業」
家庭の事情などで働き方に制限のある人にも活躍してもらうための配慮は望ましいことです。ただ、「働きやすさ」ばかりに目が向き、個人の「働きがい」への配慮が足りないと「ぬるま湯企業」に転落します。今、「働きやすさ」を追求する多くの企業が「ぬるま湯企業」に足を突っ込みかけているのではないでしょうか。こういった企業では責任を果たさずに権利だけ主張する勘違い社員が増えるリスクが高まります。
③働きやすさも働きがいも小さい「ブラック企業」
会社の目的やビジョンが共有されず、自分が何のために仕事をしているのかもわからないまま、劣悪な就労条件のもとひたすらに長時間労働を課せられるのが「ブラック企業」です。いつ抜けるかわからないまま真っ暗なトンネル延々と走らされている状況では、人間はいつか精神を病んでしまいます。
④働きがいのために働きやすさのある「ワークハッピー企業」
「働きがい」のために「働きやすさ」が配慮されているのが、「ワークハッピー企業」です。ここでは、経営者や管理職は、従業員や部下一人ひとり働き方への制約や制限には配慮しますが、だからといって、求める仕事の価値や目標レベルを下げることはしません。そのぶん裁量を任せ自律的な働き方と仕事の工夫を求めるのです。結果として、多様な価値観や事情を抱える個人は、それぞれに目的意識を持って自分なりの役割を果たし、努力や成果を周りから認められながら充実感を持って働いています。
「ブラック企業」は論外ですが、「ワーカホリック企業」も「ぬるま湯企業」も将来的には「ワークハッピー企業」を目指していくべきというのが、私の考えです。』
― 「働きがい」のために「働きやすさ」が配慮されるということがポイントですね。「働きがい」を得られる職場を作る前に、「働きやすさ」だけを追求すると、逆に満足度を下げることにもなりかねない。「働きやすさ」は「働きがい」を生み出す仕組みとセットでなければならない、ということですね。
『職場への満足』を高めるためには
経営者・人事がすべきこと
― 職場への満足を高めるために、経営者・人事がすべきことは何でしょうか？
前川氏『シンプルです。 組織に、人のために動く喜びをどれだけ浸透させられるかです。つまり、お客様、社内の同僚や社員、家族の三方のために働いている実感を持てるか、ということです。そして、いかにそれを日々の仕事で感じることができるか、張り巡らせられるか、仕組み化できるか。ここが重要だと思っています。その先には、社会の役に立つという実感も出てくるでしょう。
これが出来れば、職場の「働きがい」は増し、会社も個人も成長していきます。多くの企業に関わり、変革の現場に立ち会ってきた人間として確信しています。』
― 人のために動く喜びを浸透させていくにあたって壁となるものはありますか？
前川氏『固定観念ですね。会社とか仕事ってこういうものだという、昭和的な固定観念を壊すことが大事です。固定観念は人を思考停止に陥れ、諦めや予定調和を生みます。それでは変革は起こせません。私たちは経営者向けセミナーをよく行ないますが、「社員に感謝していますか？」と聞くと、びっくりされます。私からすれば、社員が出社してくれただけで感謝だと思っています。社員は労働者なのだから、働いて当たり前。そんな考え方を変えていく必要があります。
お手軽テクニックで人を使おうとするのではなく、経営の「あり方」を変えて人を活かしきる、ということです。実際、私たちが支援している企業では、経営者と従業員が車座になって事業や商品などについて話し合う「ぶっ壊し会議」というものを始めて、会社の体質が変わり生産性が3割アップしたところもあります。 』
― 単純に「やり方」を変えれば良いのではなく、根本的な「あり方」を変えなければいけない。非常に重要な示唆だと思います。
浸透のための3ステップ
― 具体的にどのように浸透させていけばよいでしょうか？
前川氏『 人のために動く喜びを感じられる機会を提供することです。つまり、「仕事の機会」の創出です。前述しましたが、個人にとって持ち味や強みを活かし少し背伸びが必要な仕事であるとより効果的です。難しい仕事にチャレンジして達成でき、今までよりも大きな影響を人に与えることができれば、より「働きがい」を感じることができるからです。
ただ、右肩上がりの業績がずっと続いているならばまだしも、そのような環境ではない昨今では、このことは簡単ではありません。意図して作らなければ、このような機会の提供はできないからです。ここはまさに経営者や人事の腕の見せ所です。
その上で、経営者がすべきことは以下の3点です。
１，任せる
前述しましたが、本人が「強みや持ち味を活かして今までの力から背伸びしないといけない仕事」を任せることです。経営者や人事には勇気がいることです。絶対成功する他の人に任せたい気持ちを抑えて、失敗リスクのあるチャレンジングな仕事の機会を提供しましょう。ここでの思い切りが組織の成長へとつながります。
２，応援する
任せたからには、成功するように徹底的に応援しましょう。応援とは「ああしろ、こうしろ」という、指示や命令ではありません。本人が自分で考えて、ヒントを掴めるように支援することです。苦しんでいる時には「どうしてこう考えたの？」「こうしたらどうなると思う？」などと尋ねながら、相談相手になることです。部下自身に考えさせることが、成長につながります。また、的確な人脈や知見を紹介し、困難を部下自身が乗り越えるサポートをするのです。
３，振り返らせる、内省させる
最後は「振り返り（内省）」です。人は振り返りをしないと学んだことが学習経験として自分のものになりません。なぜ、うまくいったのか、どこがうまくいかなかったのか。任せた仕事に対してのフィードバックをしながら、自分の内面を振り返らせることが大事です。ここから気付きが生まれ、経験が自分のものになっていくのです。そして、次もうまくいくようにサポートし、最終的には自律できるようにしていきます。
こういった仕組みを作ることによって、「働きがい」の浸透を促進していくことができるのです。』
― 人がずっと成長していける仕組みをいかに作れるか。これが、これからの経営者・人事に求められることだと実感しました。ありがとうございました。
編集後記：社員が「誇り」を持てる組織へ
職場への満足を高めるために、経営者や人事が今すべきことは何かについて考えてきました。「働きがい」は個人視点の言葉だが、「働きがい」を高めることは従業員満足だけに留まらない、ということは改めて伝えておきたいと思います。経営戦略としても重要な視点であるということです。最近の研究では、社員の仕事や組織に対する感情的コミットメントは顧客からの評価UPや生産性UPなど、業績の向上につながるという結果が出ています。（State of the Global Workplace（2013）Gallup, Inc.より）
さらに、個人の生産性を高めることにも「働きがい」は寄与します。『ホワイト企業（高橋俊介 著 PHP新書）』では「働きがい」と生産性の関係について、次のように記載されています。"環境変化が激しく、専門性が求められる時代には、「働きがい」を通じてのみ、たんなる業務効率を超えた高付加価値による生産性の向上が実現できて、働きやすさを獲得できます。（ホワイト企業（高橋俊介 著 PHP新書）より）"
つまり、「働きがい」を高め、職場への満足を高めることは業績の向上にもつながっていくのです。
「働きがい」とは前川氏の定義によると「人のために動く喜びを感じられること」です。人は誰かや社会に「貢献」することによって、働きがいを得ることができるのです。だから、企業内のコミュニケーションを変えることによって職場は活性化し、いきいきと働く社員が増えていきます。また、社員間だけでなく、顧客からの喜びの声も大きな「働きがい」となります。顧客からの感謝の声が直接もらいやすいのは中堅・中小・ベンチャー企業です。「働きやすさ」は大手と戦っても勝てることはないでしょう。しかし、「働きがい」という観点では、全員が顧客と近くで働ける中堅・中小・ベンチャー企業の方が有利です。中堅・中小・ベンチャー企業はこのメリットを大いに活用していくべきでしょう。
ここまで考えてきて、社員が「働きがい」を持って、いきいきと働いている職場を表すキーワードとして「誇り」という言葉が浮かんできました。「人のために動く喜びを感じられる」ということは、自分が扱う商品・サービスが他者に「貢献」している実感が持てるということです。自分が心から良いと思える商品・サービスを提供できることは、社員にとっては「誇り」に繋がるのではないでしょうか。
「自社の商品・サービスや組織は自分の家族や親友に薦めることが出来ますか？」
この質問に一人でも多くの社員が自信を持って「YES！」と答えられる組織を作っていくことが、入社後活躍を多く生み出すことにつながるはずです。是非、一度自身にも問いかけ、自社の「働きがい」について考えるきっかけにしてただければと幸いです。
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