「人間の知性の発達は若い時で止まってしまう」「30代、40代になったら人は変わりようがない」—。そう思い込んでいる人は多いのではないでしょうか？
これに対し、「大人になっても人間の知性は発達する」と提唱するのが、ハーバード大学教育学大学院のロバート・キーガン教授を中心とするグループです。
この考えに基づき、彼らの著書『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』（英治出版）では、組織として「発達」を促すにはどうすればいいのか、どうして「発達」が必要なのかに迫っています。
弱さを見せあえる組織が、実はサイボウズと近いのではないか──。本書の監訳者でリーダーシップ・プロデューサー、組織変革ファシリテーターとして活躍する中土井僚さんと、サイボウズの代表取締役社長 青野慶久が対談します。
成人の発達には3つの段階がある
青野：『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』、興味深く拝読しました。
中土井：こちらこそ、青野さんの『チームのことだけ、考えた』、非常に面白かったです。
青野：著者のロバート・キーガン先生は、「発達」を専門に研究されている方なんですか？
中土井：そうです。心理学の発達理論は従来、幼少期のものがメインでしたが、「成人の発達」という観点から研究し、統合したお一人がキーガン先生です。
「成人にも発達のフェーズがある」ことを明らかにしました。
中土井 僚さん。同志社大学法学部政治学科卒業後、アンダーセンコンサルティング（現・アクセンチュア）に入社。コンサルタントとしてITを活用した業務プロセス改革や顧客戦略プロジェクトなどの組織・人材設計を行う。その後、組織・人材開発業界に転身し、2005年独立。現在、組織変革ファシリテーターとして、U理論をベースにしたマインドセット転換による人と組織の永続的な行動変容を支援する"組織進化プロセスコンサルティング"を行う。リーダーシップ・プロデューサーとして「自分らしさとリーダーシップの統合と、共創造（コ・クリエイション）の実現」をテーマに、U理論をベースとしたマインドセット転換によるその人にあったあり方(Being)のシフトと影響力の飛躍的な拡大の支援を行う。また、リーダーシップ・プロデュースの一環として組織変革ファシリテーターとしても活動し、過去に手掛けた組織変革プロジェクトは50社以上に及ぶ。オーセンティックワークス株式会社代表取締役。社団法人プレゼンシングインスティテュート・コミュニティ・シャパン理事。 著作に『人と組織の問題を劇的に解決するＵ理論入門』がある。『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか――すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる』の監訳を担当。
青野：成人の発達には、3つの段階があるんですよね。
中土井：ええ。
発達の１つ目の段階は、「環境順応型知性（ソーシャライズド・マインド）」。周囲からどのように見られ、どういう役割を期待されているかによって動いてしまうマインドです。
2つ目の段階は、「自己主導型知性（セルフオーサリング・マインド）」。目標や目的をつくって、それに対して自分を動かしていくマインドです。自分がやりたいことをベースに動くと言ってもいいでしょう。
3つ目の段階は、「自己変容型知性（セルフトランスフォーミング・マインド）」。目的目標や環境の状況に合わせて、自分自身を変えられるマインドです。
青野：正直、英語のほうがわかりやすい気がしますね。いきなり「環境順応型知性」とか出てきても、なんだかとっつきにくくて（笑）
中土井：そうかもしれませんね（笑）。ではここでは英語で言うことにしましょうか。
青野：第3段階のセルフトランスフォーミング・マインドは、自分を客観的に見ながら、自分自身を変革していくみたいな感じですかね？
中土井：おっしゃるとおりですね。
青野：ここの解釈が難しいなと思いまして。
青野慶久（あおの・よしひさ）。1971年生まれ。愛媛県今治市出身。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立した。2005年4月には代表取締役社長に就任（現任）。社内のワークスタイル変革を推進し、離職率を6分の1に低減するとともに、3児の父として3度の育児休暇を取得している。2011年からは、事業のクラウド化を推進。総務省ワークスタイル変革プロジェクトの外部アドバイザーやCSAJ（一般社団法人コンピュータソフトウェア協会）の副会長を務める。著書に『ちょいデキ！』（文春新書）、『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）。
中土井：なるほど。青野さんの本を読んで思ったのですが、売上や会社の規模の拡大を目指して、さかんにM&Aをしていた時期がありましたよね？あの時期はセルフオーサリング・マインドだったのではないかと。
青野：ええ。
中土井：それに対して、「世界一のグループウェア企業になるんだ」と心に決めた時に、仲間を大切にしたり、チームを作り出したりというほうに意識が向くようになる。
そして、そのコミットと環境の変化に合わせて自分自身を柔軟に変えています。それがまさにセルフトランスフォーミング・マインドだと思うんです。
青野：極論すれば、「自分のビジョンのためには、自分自身はどうなってもいいや」と思えるというか。
中土井：そうですね。自分のビジョンと周囲の環境の狭間で、何が一番適しているかを選び取っていける、ということです。
「発達」のレベルが上ってくれば、リーダーシップのレベルが上がることは間違いありません。他人の期待に応えるだけでなく、自分の意志で動く。そこからさらに、自分の意志さえも相対化して動いていける。
これからはそんな人を中心に据えた組織が必要なのでは？というのが、『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』の問いかけなんです。
青野：ようやく腹落ちしてきました。
発達とは、「ホーム」「エッジ」「グルーヴ」から生まれる
中土井：では、人を中心に見据えた組織の話に移りましょう。
キーガン先生は、組織で発達し、かつ好業績をあげている会社を探したところ、３社(*)しか見つからなかったとおっしゃっています。
そういう組織を、「発達指向型組織（DDO-Deliberately Developmental Organization）」と名付けています。
※編注：DDOの3社は、デキュリオン・コーポレーション(エンターテイメントと不動産)、ネクスト・ジャンプ(ECサイトの運営)、ブリッジウォーター・アソシエーツ(金融会社)
青野：発達指向型組織は、まだ少ないんですね。
中土井：ええ。そしてキーガン先生は、組織の「発達」が、「ホーム」「エッジ」「グルーヴ」という3つの軸の相互作用から生まれると考えているのも面白いです。
青野：その3つとは？
中土井：「ホーム」とは、発達を後押しするコミュニティのことで、安心安全な場です。DDOではみんなが弱さをさらけ出し、内面の弱さも外面の弱さも共有するので、そこに付け込まれるようではどうしようもない。だからホームが必要です。
「エッジ」というのは、発達への強い欲求。できていないことにチャレンジすることです。「グルーヴ」は、発達を実現するための慣行、プラクティスです。
※1 人の発達の可能性に牽引された原則で動く
※2 組織としての目標と、メンバーの能力の発達を一体のものと考える
※3 社内の地位が高くても、組織のニーズに応えるために成長し、変化し続ける努力が免除されるわけではない
※4 弱さをさらけ出し、それを克服することを支え合うコミュニティがある
※5 メンバー全員が企業文化の形成に貢献し、いつでも仕事のやり方を改善するために積極的に役割を果たす
※6 痛みを味わう経験は成長のチャンスと位置付ける
※7 自分を守るための行動、それによって生まれる「ギャップ」に注意を払う
青野：なるほど。
中土井：私は、サイボウズさんはこの３つの軸を備えていると思うんです。
青野：やっていることのユルさは、まさにホーム状態なのかな（笑）。100人100通りの人事制度を取っていて、会社に来ない人もいるし、週2回しか来ない人もいる。それはそれで、できるところで貢献してくれれば構わないんです。
エッジは、僕らが企業理念に入れているものですね。「世界で一番使われるグループウェアメーカーになる」と宣言して、ものすごくエッジで引っ張っているんです。
中土井：グルーヴについてはどうでしょう。
青野：「事実」と「解釈」のようなグルーヴの仕組み作りは徹底的にやっていますね。この仕組みについての議論は常に進んでいて、日々改善されてもいます。
社員全員の成長は求めません
中土井：やはり、サイボウズさんはかなり発達指向型組織（DDO）に近いと感じるんですが、『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』に出てくる３社とは違うところもあります。
それは、これらの3つの軸を備えつつも、大元にある「発達」を強いていないという点です。
青野：といいますと？
中土井：DDOの３社はいずれも、エッジを突き詰めるために、社員の内面にグイグイ踏み込んでくるんですよ。
会議での会話の内容を全部録音して、それを元にフィードバックするとか。
青野：なるほど。社員の内面に、結構ゴリゴリと入りますよね。
中土井：ええ。対して、サイボウズさんはより「多様性」を尊重していて、仕組みの大枠を作ったら、あとは社員個々の自律に任せている気がするんです。
青野：おっしゃるとおりですね。「世界一のグループウェアメーカー」というエッジを意識させることで、自立を引き出しています。とはいえ、多様性を重視しているので、必ずしも社員全員の成長は求めません。
中土井：そうなんですか。
青野：「去年よりパフォーマンスを出せません」となっても、OKと思っています。ただし、組織としては世界一を目指すから、サイボウズのために割ける時間はそこを意識して貢献してね、という感じです。
あとは、「嘘をつかない」「公明正大」といったことを守ってくれれば、安全安心、すなわちホームは保証します。
中土井：なるほど。
青野：DDOの３社はルールや掲げている言葉も多いと感じますが、サイボウズはこんなに多くの言葉は掲げません。もっと絞るんですが、その絞った言葉には徹底的にこだわります。
中土井：なぜですか？
青野：それも多様性を重視しているからです。ルールを増やせば増やすほど、社員のポテンシャルは下がってしまうと思うんです。
なので、できるだけ絞って「ここだけは」というところ以外は解放する。そうすると、ホームを作りやすいし、グルーヴのメンテナンスもしやすいんです。
中土井：グルーヴとして型があるのに発達を促しているものって、華道とか茶道だと思うんです。
ものすごく縛りが強いけれども、その縛りがすごく洗練されたものなので、突き詰めていくと精神性が高まる、つまり「発達」するという。
青野：ああ、なるほど。
中土井：一方、サイボウズさんは多様性をグルーヴにして、それによって鍛えているのではないでしょうか？
言ってみれば、茶道華道は「モノカルチャー」で鍛え上げる、サイボウズさんは「マルチカルチャー」で鍛え上げる、みたいな。
青野：僕が考えていることを、見事に言語化してくださっていますね。そうなんです。
人は多様性によって鍛えられるんですよ。自分と違う意見の人が必ず出てくるから。
僕はそれを利用しようとしています。「会社に来ない社員も受け入れろ」と言われたら、マネージャーはめっちゃ鍛えられますよ（笑）
中土井：ははは！ 確かにそうですね
人は多様性によって鍛えられる
青野：グルーヴの話でいうと、最近、社内で「イヤフォン問題」というのがあったんです。
中土井：なんですかそれは？
青野：新人研修中にイヤフォンをつけて課題をやっている新人がいたんですよ。それを見たある社員が快く思わず、社内のグループウェアに書き込んだところ、侃々諤々(かんかんがくがく)の議論になりまして。
中土井：へえーっ！
青野：多様性を受け入れるというと、イヤフォンをして新人研修を受ける人も出てくる。でも新人がそれをやったら、先輩は教える気をなくすだろう、というのもわかる。
中土井：そうですよね。最終的には決着したんですか？
青野：決着はしていないです。そういう事実がありました、個々人はこう解釈します、というだけで。僕も何も言わないで眺めているだけです。
青野：ただ、解決の唯一の判断軸はエッジだと思うんです。
僕らは「多様性のあるチームワークを世界に広げる」ことを目指している。その際に、イヤフォンをするのとしないのとでは、どちらが目標に近づけますか？ と。その判断は本人に任せます。
中土井：それは完全に、発達指向形(DDO)ですね！すごいですねえ。4社目としてキーガン先生の本に取り上げられるかもしれませんね。
青野：多様性をグルーヴに入れることで、メンバーの発達を促していることになるんでしょうね。
中土井：「多様性を尊重する」というと、ともすれば「好き勝手やっていい」ととらえられがちじゃないですか？ そこをエッジと一貫しているか、という観点で判断しているのが素晴らしいと思います。
青野：好き勝手させながらも、させない（笑）。在宅勤務などの施策にしても、常に「権利を主張し始めたらやめるよ」と言っています。「これはあなたのためにやっているんじゃない。世界一を目指すのに必要と思うからやっているんだ」と。
中土井：なるほど。しかし、よくそんな大変な経営をしますよね（笑）
青野：ははは！ 僕らはこういうやり方しか知らないですから。
もはや軍隊のブートキャンプ的な「育成」は通用しない
青野：これから企業が発達指向型組織にシフトしようとしたら、どこが障壁になるのでしょうね？ 昔ながらの経営者は、自分と違う考え方を受け入れられないでしょう？
例えば、「限界まで働くことで見えてくるものがある」として社員をめちゃくちゃ働かせるのも、ひと時代前には上司が部下を育てたいからやっているということで、是認された考え方だった気がします。
中土井：ええ。
青野：でもそれだと、結果的に会社は安全・安心なホームにならない。ひどい時には過労死にまで至ってしまいますから。日本では、弱みを見せられるようにはなかなかならないのではとも思います。
中土井：「発達」を「育成」の観点でしか考えられないと、発達指向型組織へのシフトは起こり得ないと思います。
育成という観点だと、スキルを身につけさせることや、ひとり立ちさせることが大事だとなるので、そうなるように強いてしまう。
青野：どんどん知識を詰め込んで、やらせてみて、ということですね。
中土井：ええ。そうではなく、今のような不確実性の高い時代においては、「発達が継続的にされていく状態」を会社として提供できることが重要だと考えます。
青野：大事です。
中土井：確実性の高い時代なら、ある意味、軍隊のブートキャンプ的な発想でいいんですよ。ブートキャンプとは、「軍の硬いブーツに足を無理矢理合わさせる」というところからきているそうで。
従来の日本企業は、目標とそれを達成させるためのコンピテンシーがあって、社員をそこに合わさせる、という発想だから、どんどん過酷な状況に追い込んでいくことになります。
青野：おっしゃるとおりですね。
中土井：ところが、不確実性の高い今では、何をやれば勝利につながるのかがわからない。となると軍隊的な組織の運営手法は通用しません
兵隊の育成はブーツに足を合わさせれば可能ですが、どのブーツが本当に良いか誰にもわからないのであれば、本人たちが自分で自分のブーツを見つけ出せるようにしなくてはならない。
そうなると結局、「知性」の発達が求められます。それが「育成型組織」と「発達型組織」の違いだと思います。
青野：非常によくわかります。「世界一のグループウェアメーカーを目指す」となった時も、どうしたらそうなれるか、答えを社員１人ひとりが自分で考えられないと、結局、人の期待に応えるだけのソーシャライズド・マインドに戻ってしまいますよね。
中土井：そうです。まさにそうした思考のパラダイムシフトが求められています。
株主にも「発達」を促しているのかもしれない
青野：僕は、今の社会にはびこっているソーシャライズド・マインドも壊したいと思っているんです。
サイボウズが2015年12月期の決算で、わざと狙って赤字にした理由もそこにあります。上場企業なら黒字にするのがいいとされているのに、宣言どおり胸を張って赤字にした（笑）
中土井：反響はどうでした？
青野：めっちゃ話題になりましたよ。何だこいつ？ みたいな感じで（笑）。
中土井：ははは。
青野：僕からすれば、上場企業は黒字がいいって、誰がそんな基準を決めたんだ？ と思うんです。
中土井：まさにパラダイムシフトですねえ（笑）。既存のパラダイムが、いつの時代を背景にできたものなのかも見極めないといけないですよね。
青野：株主が本当に売上・利益を求めているかなんてわからないじゃないですか？ 株主にもいろいろいて、中には「サイボウズのファンだから株式を持っている」という方だっているかもしれない。実際、赤字にしても、短期的な株価は変わらず、長期的には右肩上がりに上っていますから。
中土井：それはすごいですね。
青野：ある意味、僕は株主にも「発達」を促しているのかもしれません。
中土井：どういうことですか？ その心は？
青野：株主は普通、株を買って、上ったら売る、というのが当たり前と思っているでしょう？
でもそれだけじゃなく、「俺がサイボウズの株を持つことは社会にこういう意味を持つんだ」という理由で買っていただくとか、いろいろな株主が出てくると面白いと思っているんです。
「こういう経営者の前ではあなたはどう振る舞いますか？」というのが、株主に対して仕掛けているエッジなのかもしれません。
中土井：「赤字を宣言する経営者」という多様性を株主に受け入れさせようとしているんですね。やはり多様性がサイボウズさんのエッジなんだなあ。
青野：そうですね。自分と違う価値観が出てきた時にどうしますか？ と。
中土井：そういう意味で、僕はサイボウズさんに対して、触媒になるものをたくさん入れたフラスコを振っているイメージを持っているんです。
社員についても、そのフラスコの中でどう変わるかは個々人に任されているんじゃないかと。
青野：非常に的確な表現ですね。振りまくっていますね。これからもどんどん振りまくります（笑）。
今日は、自分たちがこれまで何をやってきたのかを整理する貴重な機会になりました。
中土井：サイボウズさんは、日本における発達指向型組織の好例なんだなという意を、改めて強くしました。ありがとうございました！
撮影・谷川真紀子/図版・森下香織 /企画・大槻幸夫/構成編集・サイボウズ式編集部
